Definition von KPIs

Im 1. Artikel unserer Serie "KPIs für Produktmanager" haben wir die Bedeutung von KPIs beschrieben: "Key Performance Indicators für Produktmanagement". Der folgende Artikel soll Ihnen bei der Definition von KPIs helfen.

Ziele, Vergleichswerte, Kategorisierung

Grundsätzlich können KPIs auf unterschiedliche Weise kategorisiert werden. Die einfachste Kategorisierung unterscheidet zwischen internen and externen oder Produktperformanz und operativen Kriterien. Oft sind diese Kategorien nicht granular genug. Wir haben die folgende Kategorisierung in vielen Unternehmen gefunden und angewendet:

1. Finanz- und Unternehmenskennzahlen (z.B. Marge, Kosten, Gesamtumsatz, EBT, EBIT, EBIT- Marge, …)
2. Vertriebskennzahlen (z.B. Umsatz nach Vertriebskanal, Region: Ziel, Forecast, Ist, Vertriebspipeline nach Vertriebsphasen, Average Deal Size, Average Sales Cycle, Conversion Rate der einzelnen Vertriebsphasen, …)
3. Marktkennzahlen (z.B. Marktwachstum, Wachstum Mitbewerber, Wachstum korrelierender oder abhängiger Märkte,…)
4. Marketingkennzahlen (z.B. Anzahl Leads, Brandawareness, Kosten pro Lead, Webkennzahlen: Traffic, Traffic-Herkunft, Verweildauer, Conversion)
5. Produktkennzahlen (z.B. Produktqualität, Supportkennzahlen: Anzahl Supportfälle, Dauer und Kosten pro Fall bis zur Lösung, Entwicklungsagilität: Velocity, Story Points pro Iteration, Burn Down Charts, Kosten: Wareneinsatz, Mitarbeiterkosten, Umlagekosten)

Eine Konsolidierung der KPIs sollte, je nach Granularität und Geschäftszweck, über das Produkt, eine gesamte Produktlinie oder –portfolio, einen gesamten Unternehmensbereich oder einzelne Vertriebskanäle stattfinden.

SMART Definition von KPIs

Jedes KPI muss mit einem Ziel oder Zielkorridor versehen werden und SMART sein. SMARTE KPIs sind:

• Sustainable & Specific: sustainable - nachhaltig (für Business) & specific - spezifisch (genau definiert)
• Measureable – messbar
• Achievable, Accepted & Actionable: achievable - erreichbar, accepted - akzeptiert von den Teams, sofern es sich um konkrete Ziele handelt, actionable - verfolgbar, im Sinne von „Maßnahmen zur Steuerung“ sind ableitbar und ausführbar
• Reasonable, Realistic: reasonable – nachvollziehbar, realistic - realistisch (für KPI‘s die Zielen entsprechen)
• Time based: Ein Zeitraum zugrundeliegend, ein Vergleichszeitraum sowie ein Zielzeitraum

Die so definierten Key Performance Indicators sind mit einem Zielwert versehen, gegen den, vor allem bei Umsatzkennzahlen, verglichen und die Zielerreichung vorhergesagt, d.h. „geforecasted“ wird.

Wichtig sind dabei Vergleichskennzahlen und Zeiträume, die zu Grunde liegen. Was ist die Aussage „Wir wollen 100 neue Kunden gewinnen“ Wert? Nichts, denn in welchem Zeitraum? Pro Tag, pro Monat, innerhalb der ersten 12 Monate? Wo liegen diese Werte im Vergleich zum letzten Monat oder Jahr oder im Vergleich zu einem anderen Produktlaunch? Es müssen immer mehrere Datenpunkte erhoben werden, um sinnvolle Ziele festzulegen und Aussagen treffen zu können.

Sinnvolle Perioden sind dabei Monate, Quartale, Jahre sowie bei der Messung des aktuellen Status Mtd (month to date), Qtd (Quarter to date), Ytd (year to date). Vergleiche erstellt man montatsweise MoM (Month over Month) oder im Jahresvergleich YoY (Year over Year). Beim Monatsvergleich ist zu beachten, dass durch saisonale Schwankungen (Weihnachtsgeschäft, Sommerloch, Quartalsende) manchmal der Vergleich zum Monat des Vorjahres sinnvoller ist, als der Vergleich zum Vormonat.

Einige Schlüsselindikatoren werden anschließend in ein Verhältnis (Varianz, Prozent von, Wachstum) gesetzt, z.B.

• Aktueller Wert im Vergleich zum Ziel oder Forecast
• Prozent und Abweichung vom absoluten Ziel oder Zielkorridor
• Prozentuales Wachstum
• zum Vorjahresvergleichszeitraum
• zum gesamten Produkt Portfolio
• zum Marktwachstum
• zum Wettbewerb

Häufig müssen mangels fehlender Marktkennzahlen Korrelationen zu vorhandenen Marktzahlen gebildet werden.

Angenommen die Aussage „mit dem Anstieg von Domainregistrierungen, steigt die Anzahl der Internetpräsenz von Kleinstunternehmen (1-10 Mitarbeiter) und somit der E-Commerce-Umsatz“ ist korrekt.

Noch vor 10 Jahren gab es keine verlässlichen Aussagen zum E-Commerce Umsatz, die Domainregistrierungen hingegen waren bereits erfasst und bekannt. Somit hätte man damals das Wachstum der Domainregistrierungen als Vergleichswert für die Steigerung des E-Commerce Umsatzes zu Grunde legen können.
Umgekehrt macht heute dieser Vergleich keinen Sinn mehr, da E-Commerce Umsatzzahlen verfügbar sind und zugleich neue Top-Level Domains (TLDs) dazu führen, dass ein einzelnes Unternehmen mehre Domains registrieren und demnach der Domainwachstum nicht zwingend einen Online-Umsatz-Wachstum zur Folge hat.
Nach der beschriebenen Kategorisierung von KPIs sollten Abhängigkeiten zwischen den einzelnen KPIs identifiziert und für die Analyse vermerkt werden.

Die Datenerhebung der einzelnen Kennzahlen erfolgt in der Regel nicht im Produktmanagement alleine. Der Produktmanager erhält Key Performance Indikatoren vom Controlling, wo vorhanden vom Produktcontrolling, dem Vertrieb, Marketing, Entwicklung und Support – gegebenenfalls gibt es eine Business Intelligence Gruppe im Unternehmen, die BI Systemen verwaltet und die KPIs aufbereiten, konsolidieren, verdichten oder neu aufsetzen.

Allerdings trägt das Produktmanagement die Verantwortung dafür, die relevanten Kennzahlen zusammenzuführen. Auch hier ist unsere Erfahrung, dass dabei primär Vertriebs- und Kostenkennzahlen erfasst werden, meist jedoch keine Produkt KPIs, die die Qualität, den Support und die Entwicklung betreffen.

Finanz- und Unternehmenskennzahlen erhält man aus dem Controlling. Häufig erhält Produktmanagement die (korrekten) Vertriebskennzahlen auch aus dem Controlling, ansonsten aus dem Vertrieb oder durch direkten Zugriff auf entsprechende CRM Systeme. Marketing und Marktkennzahlen liegen in Marketing & Communications vor. Marktkennzahlen nur dann, falls die „Wettbewerbsanalyse“ auch im Marketing angesiedelt ist.

Andere Produktkennzahlen erhält man aus den Bereichen Entwicklung, Support, Controlling oder durch die Korrelation einzelner KPIs. Durch die Kombination von durchschnittlichen Personal- und Umlagekosten mit der Anzahl der FTEs (Full Time Equivalents) können beispielsweise die Kosten pro Supportfall ermittelt werden. Fehlen im Controlling wichtige Werte, muss Produktmanagement dafür sorgen, dass die wesentlichen KPIs mit aufgenommen werden.

Produktmanagement sollte im Rahmen eines Review Meetings quartalsweise, mindestens jedoch halbjährlich die Übersicht aller Kennzahlen mit den beteiligten Teams besprechen, nachdem sie von PM entsprechend konsolidiert wurden. In einem, nicht in mehreren getrennten Besprechungen, so dass jeder Bereich auch die Erfolge und Herausforderungen der anderen Bereiche kennt.

Sinnvollerweise enthält die Darstellung der konsolidierten KPIs ein Dashboard, zumindest jedoch ein Ampelsystem, „grün“ = KPIs befinden sich im oder über dem Ziel, „gelb“ KPI ist 10% außerhalb des vorgegebenen Zieles, „rot“ KPI liegt mehr als 10% außerhalb des Zielkorridors => Maßnahmen müssen sofort eingeleitet werden bzw. wurden bereits eingeleitet.

Gleichzeitig sollte ein Produktmanager, ebenso wie ein guter Vertriebsbeauftragter sein Umsatzziel, seinen Forecast, sein aktuelles Ergebnis kennt, die für den Produkterfolg und die strategischen Ziele relevanten KPIs so gut kennen, dass er zu jederzeit Rede und Antwort stehen kann und die „Erfolgsstory“ parat hat.

Die Frage, die sich ein Produktmanager stellen sollte und jederzeit beantworten können muss lautet dabei: „Was antworte ich dem Geschäftsführer, dem Bereichsleiter – allgemein dem Top Management – wenn er mich bei der gemeinsamen Fahrt mit dem Aufzug fragt: „Wie läuft Dein Produkt?“.
Siehe dazu die Ausführungen zum „Elevator Pitch“ im Artikel KPI – Key Performance Indicators für Produktmanagement.

Nach unserer Erfahrung kümmern sich PMs sehr selten darum, die Gesamtsicht zu erstellen, manchmal fühlen sie sich gar nicht dafür verantwortlich. Im schlimmsten Fall interessieren sich die Produktmanager für diese KPIs gar nicht.
Im letzten Fall stelle ich den Produktmanagern die Frage: „Wie willst Du optimieren, was Du nicht kennst?“ oder „Worauf basieren Deine Entscheidungen für die nächsten strategischen Planungen?".
Fairerweise müssen wir sagen, dass das Ignorieren von KPIs selten ein ganzheitliches Phänomen ist. Einzelne KPIs werden i.d.R. gemessen, strategisch wichtig sind diese jedoch selten.

Weiter geht es mit Teil 1: KPI Beispiele - Finanzkennzahlen

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